Coûts cachés...les dérives de l'organisation...
18/11/2015 16:11
La rationalisation des processus en vue d’une réduction des coûts n’est pas une préoccupation récente de nos entreprises. La fin du XXème siècle avait vu fleurir des approches comme la qualité totale qui mettait en avant l’implication du personnel dans l’efficience de l’organisation. Le début du XXIème siècle institue le Lean Management comme digne successeur. Cette préoccupation va de pair avec les évolutions technologiques.
Pourtant nous semblons avoir bien du mal à maîtriser les coûts humains de nos modes de fonctionnement. Je ne parlerai pas ici de philosophie ou de responsabilité sociétale des entreprises. C’est un langage qui a bien du mal à passer dans ces périodes de disette. Je parlerai bien d’argent sonnant et trébuchant.
Alors que la productivité n’a cessé d’augmenter jusqu’au tout début des années 2000, elle a fortement tendance à se ralentir depuis, voire de complètement stagner dans certains pays. A titre d’exemple, le taux de productivité en Belgique en 2014 était identique à celui de 2007 selon les données de l’OCDE (https://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=PDB_LV&lang=fr)
Quelle entreprise pourtant ne dispose pas de son plan drastique de rationalisation des coûts ? Pourquoi n’y a-t-il donc plus d’augmentation de la productivité ?
Une des hypothèses que je pourrai formuler -et que je veux évidemment bien discuter avec tout un chacun- est que ces plans chassent de plus en plus les coûts directs et occultent de plus en plus les coûts cachés. Plus particulièrement les coûts cachés liés au facteur humain.
Les paradoxes ne sont pas minces à ce niveau.
La quasi totalité des entreprises diminuent leurs emplois directement productifs au profit de fonctions de support dont on suppose qu’elles apporteront des gains de productivité par l’introduction de technologies plus performantes, de rationalisation de processus ou de diminution du prix d’achat des biens et services chez les fournisseurs. Le ratio entre fonctions productives et de support (Mintzberg préciserait, fonctions de technostructure) s’inversent progressivement, amenant dans certaines organisations un déséquilibre qui constitue un coût de plus en plus important. Surcharge de travail des fonctions productives, sentiment de dévalorisation, contraintes administratives de plus en plus élevées, temps consacré à des activités de support en augmentation.
Lorsque le déséquilibre est trop grand, un cercle vicieux s’installe : rotation de personnel en croissance, multiplication des incapacités de courte et moyenne durée, conflits au sein des équipes, assuétudes, épuisement professionnel,…. Le coût de ces dysfonctionnements humains peut s’avérer énorme par rapport aux gains obtenus par la rationalisation des processus.
Le coût salarial des fonctions de support et de technostructure pèse directement sur la rentabilité, à tel point parfois que l’on peut se demander si le gain obtenu par le travail de ces fonctions est encore supérieur à son coût direct. Et je ne parle même pas des coûts cachés induits cités ci-dessus.
Il faut ajouter à cela une spirale qui s’installe entre organisations, chacune participant indirectement à la perte de l’autre en la mettant sous pression, provoquant les mêmes cercles vicieux.
On en oublierait presque les fondamentaux de ce qu’est une entreprise. Il est impossible de croître ou d’être durablement en bonne santé financière si l’on produit de moins en moins. Il est impossible de s’améliorer ou d’innover sans investir. Il est impossible d’augmenter ses profits à moyen et long terme en investissant uniquement dans la réduction des coûts. Il est tout simplement impossible de produire des biens et, plus particulièrement, des services sans personne pour les prester.
Je m’étonne moi-même de devoir écrire de telles évidences.
Pascal DENHAERINCK